Antes de 2020 ya se había iniciado un profundo cambio derivado de los rápidos avances tecnológicos y la cambiante composición de la oferta y la demanda de talento, con nuevos sectores y nuevas profesiones que estaban dando forma al empleo y a los lugares de trabajo del futuro. La pandemia aceleró ese proceso.En el estudio Skills Revolution Reboot, que presentamos a inicios de 2021, en ManpowerGroup identificamos las principales tendencias del futuro del empleo que llegaban pospandemia. Entre ellas, el trabajo remoto aparece como una realidad incuestionable. Pero también encontramos otros cambios importantes: los profesionales hoy exigen cada vez más autonomía y capacidad de autogestión.
La norma antes de la pandemia era que, para cualquier nuevo puesto, existía una ubicación asociada a la que el potencial empleado debería trasladarse tras recibir la oferta de empleo. Sin embargo, la estrategia de adquisición de talento ya no se encuentra ligada a una ubicación geográfica.
Volver a el paradigma de ejecución del trabajo anterior a la pandemia ya no es viable. El COVID-19 ha abierto la puerta a una reinvención de los profesionales y los espacios de trabajo. Y dado que el futuro del empleo tendrá un enfoque distribuido, global, diverso, ágil, cualificado y digitalmente mejorado, en el corto plazo las organizaciones necesitarán adoptar nuevas prácticas laborales en las que el trabajo no esté definido por espacios físicos y horarios de oficina, y el talento no quede limitado por barreras geográficas.
En algunos casos, la presencialidad es una necesidad intrínseca del propio puesto de trabajo, pero en otros, los modelos híbridos están cobrando fuerza. Según el estudio Future of work series: La reinvención de los profesionales y los espacios de trabajo, elaborado por Talent Solutions (perteneciente a ManpowerGroup) y Everest Group, el 51% de las organizaciones estima que más del 40% de sus profesionales seguirá trabajando desde casa durante los próximos 18-24 meses. Por ello, se preparan para un futuro en el que una parte de los empleados trabajará desde casa, otra desde la oficina y otra alternará las dos opciones, tal y como está previsto en el modelo de empleo híbrido. De hecho, el 92% de las organizaciones está evaluando o planificando la transición a un modelo de empleo híbrido.
Ventajas y retos de los nuevos modelos de empleo
Tanto para las organizaciones como para sus profesionales, los nuevos modelos de empleo aportan muchas ventajas, pero también grandes retos. Por un lado, ofrecen a los trabajadores la tan deseada conciliación laboral, más flexibilidad para decidir el horario y un ahorro del tiempo y costes asociados al desplazamiento diario a la oficina, a la vez que les permiten ser más productivos. Por su parte, para las empresas, los beneficios más claros incluyen la reducción de los gastos de oficina, un mayor acceso a los recursos de talento deslocalizado y la mejora en el desempeño de las métricas ESG (ambiental, social y gobernanza)."En algunos casos, la presencialidad es una necesidad intrínseca del propio puesto de trabajo, pero en otros, los modelos híbridos están cobrando fuerza. De hecho, el 92% de las organizaciones está evaluando o planificando la transición a un modelo de empleo híbrido".
En cuanto a los retos, se podrían destacar: primero, una clara identificación de los puestos adecuados para el trabajo en remoto; segundo, definir correctamente el modelo de empleo híbrido para la organización y el profesional, ya que el modelo híbrido puede entenderse de varias formas; tercero, señalar los posibles problemas que se deriven del cambio de modelo y establecer mecanismos para subsanarlos ; y cuarto, la creación de todas las estructuras de apoyo organizativo necesarias, tanto a nivel de recursos y herramientas, como de procedimientos.
Por otro lado, se deberá de redefinir el papel de los espacios de trabajo físicos. En este sentido, se requerirá modernizar sus estructuras y diseños para promover la colaboración de los equipos y las interacciones informales entre los empleados.
Lo cierto es, en mi opinión, que el éxito del modelo dependerá a largo plazo de la construcción de una cultura organizativa global, para las que será necesario reestructurar los estilos de gestión en torno a objetivos y responsabilidades. Una inversión adecuada en software de comunicación y colaboración, unas políticas de RRHH que prioricen el bienestar y el compromiso del empleado y la redefinición del papel de los espacios de trabajo físicos para aquellos puestos que requieren que los empleados trabajen de forma completa o parcial desde la oficina, son aspectos clave para el éxito de este tipo de proyectos.
Las empresas necesitan abordar este cambio cultural y fomentar la curiosidad. Y aquí también juegan un papel clave los líderes, quienes deberán definir procesos de toma de decisión colaborativos para aprovechar el potencial de sus equipos, sea cual sea el lugar de trabajo.
Por parte de los profesionales, para adaptarse a este nuevo paradigma la formación es clave. Las competencias que necesitarán en el futuro no serán las mismas que se requieren hoy o hace unos años. Lifelong learning o aprendizaje para toda la vida consiste en, como su propio nombre indica, aprender durante toda la vida ajustando los conocimientos y habilidades a las necesidades coyunturales del mercado (antes y durante la vida laboral). Tampoco podemos olvidar dos elementos más que identificamos en un estudio de ManpowerGroup para la detección de talento: la necesidad de generar vínculos con las personas y la de comprender el comportamiento humano.
Como conclusión, considero que nos encontramos frente a una oportunidad única de construir un futuro que se acerque más a lo que demandan los profesionales: basado en la flexibilidad y en la confianza, más virtual y con una mejor conciliación entre la vida profesional y privada, lo que también permitiría a las organizaciones atraer talento que puede trabajar desde cualquier lugar
