Seguramente hace unos años hubiéramos dibujado una pirámide en cuyo vértice superior estuviera ubicada la figura del líder. En la franja media de la misma hallaríamos a los subdirectores, coordinadores de ciclo, de departamento, etc.Probablemente hoy en día encontraremos algún colegio cuyo cuadro directivo se encuentra ubicado en medio de una red de relaciones, difuminado en círculos concéntricos de difícil detección.
¿Qué pasaría si nos decidiéramos a dibujar la posición del director justo en el mismo vértice piramidal que antaño, pero giráramos la figura geométrica del revés? Tendríamos una organización en la que el director estaría al servicio del docente, un gestor y cohesionador de grupo, con las mismas habilidades comunicativas y dinamizadoras que cualquier ejecutivo de una multinacional.
¿Y qué formación debería tener ese líder? En el ámbito escolar, a priori, la formación es muy heterogénea pero poco especializada en la gestión: licenciados en distintas disciplinas, historia, filosofía, matemáticas, sólo algunos de los directores de colegio tienen una formación empresarial.
Probablemente algún directivo ha llevado a cabo másters o postgrados donde los módulos burocráticos tienen mucho peso: esto es, ¿qué documentación se requiere desde Inspección, qué responsabilidad en los procesos tiene cada agente escolar?; ¿cómo gestionar mínimamente los procesos de selección de profesorado?; ¿qué criterios de selección de alumnado propone la Administración?, etc. Pero, ¿qué hay de la formación directiva como tal? ¿Por qué no mezclar a los líderes escolares con otros de distintos ámbitos que puedan aportar ideas refrescantes y una perspectiva alejada de la endogamia típica de las corporaciones?
¿Somos diferentes? Seguro que sí, pero como todos los sectores cuando se miran a sí mismos. Un colegio es una empresa, aunque lamentablemente el término "empresa" parece tener unas absurdas connotaciones negativas cuando la aplicamos a un centro escolar. Regresemos entonces a las funciones de un director, líder de cualquier empresa, sin duda: potenciar el talento que subyace en el grupo y convertirlo en acciones y proyectos (en nuestro caso, educativos). Si el líder brilla sólo, el fulgor es efímero. Si genera valor humano, multiplica la efectividad de la organización. Si consigue entusiasmar al equipo, este entusiasmo se traslada a los alumnos. Si es capaz de crear un entorno laboral positivo, las ideas del profesorado fluyen definiendo un Proyecto Educativo cada vez más potente, sólido y compartido.
Para conseguir esto, el factor determinante es la confianza. Por otro lado, en el liderazgo que promueve la autonomía y la profesionalidad se debe exigir la máxima planificación, pero no se puede sancionar el error; sólo así se mantiene vivo el ciclo de generación de ideas; el profesor se divierte y el alumno también.
Soy consciente de que, a estas alturas, el discurso puede parecer muy pueril. Porque, evidentemente, todo lo expuesto anteriormente descansa en una estructura sólida en la que los asuntos financieros, legales, institucionales, administrativos o incluso de mantenimiento tienen que funcionar con solvencia, controlados por un equipo multidisciplinar que dé cuenta de cada uno.
Coloquialmente se diría que "el director no tiene que ser el que más sabe de todo", pero en cambio debe saberse rodear de los mejores profesionales, abrirse a campos externos y aprender, aprender y aprender.
