El verdadero saber de la gestión consiste en transformar la complejidad y la especialización en desempeño. Con los más diversos cambios que impactan en la sociedad el trabajo tenderá a tornarse cada vez más especializado y complejo, y así la gestión asume un rol cada vez más importante. Las organizaciones actuales, y en particular la escuela, exigen mayor iniciativa y responsabilidad de todos. Los directivos no pueden quedarse de fuera, tienen de pensar como gestores.En la literatura de gestión, tradicionalmente se habla de gestión de organizaciones con ánimo de lucro y organizaciones sin ánimo de lucro. ¿Por qué son las escuelas tan difíciles de gestionar? Una empresa tiene la tarea facilitada, existe para crear valor económico. Pero en una escuela, ¿cómo definir y medir lo que una escuela crea? Ciertamente, el valor que crea es el capital social generado para la sociedad. Los directivos tienen que asumir el desafío más difícil de imponer, la disciplina de misión a sí mismos. En un cuadro de mayor responsabilidad y con financiamiento más dependiente del desempeño, la gestión tiene que aplicar la misión como su forma de pensar de fuera para dentro.
Después de comprender lo que es la misión y de dónde viene, el desafío de los responsables pasa por saber gestionar los aspectos soft[1] de sus escuelas. Tener la autoridad para recompensar y juzgar no es lo mismo que controlar el desempeño de los otros. Cuando alguien asume funciones de dirección, comprende depende más de los otros. Sin la voluntad de los otros para la cooperación la gestión pocos resultados alcanza. Esto genera un desafío profundo para la gestión.
Por un lado, el desempeño depende de la contribución de todos, cada uno de los cuales es apenas eso, un individuo, que a su vez necesita sentirse valorado; por otro lado, el desempeño también depende del trabajo del equipo, de que todos comprometan su talento y esfuerzo en un resultado mayor que todos ellos por separado. Los directivos no pueden dejar de resolver esta tensión entre individuo y organización. El trabajo de la gestión está orientado para la gestión de la cultura y de los valores que la organización fomenta.Los dilemas del gobierno de los centros educativos traducen la complejidad del tema y los desafíos que son necesarios asumir.
La gestión ha evolucionado desde una dirección por acontecimientos (aseguradora, reactiva, no anticipativa, individualista) a una dirección participativa, sobre la base de la dirección por objetivos y por resultados, y con la influencia del liderazgo. Esta dirección supone un perfeccionamiento de los procesos de gestión, presumiendo una activa participación de todos, sustentada en la conducción de equipos que se autodirigen, donde se afianza el liderazgo. Se comienza a diseñar la llamada dirección por valores que llena de sentido, humaniza y completa a través de valores compartidos, al resto de los tipos de dirección que le antecedieron, sin ignorarlas.
Creo efectivamente que este es el tipo de gestión educativa que demanda un modelo de aprendizaje basado en competencias. Al mismo tiempo, dicho modelo puede iluminar y orientar las prácticas de gestión en la actualidad. De modo que se constituye una suerte de interrelación entre competencias y gestión. Si queremos educar en competencias, la institución toda debe estar comprometida e insuflada con este enfoque.
Por su parte, Medina y Gómez (2014), en su estudio sobre el liderazgo pedagógico, señalan que las competencias más valoradas en los directivos son la gestión humana y la técnica, y subrayan la importancia de la formación del directivo como líder pedagógico.
La competencia de gestión significa claridad y coherencia en la toma de decisiones. Implica que el líder ha de comprometerse con la mejora de la docencia y de las prácticas educativas, como condición para lograr el aprendizaje de los estudiantes.
La competencia de carácter humano tiene un lugar prioritario en la educación actualmente. Demanda de los directivos la combinación de inteligencia emocional, empatía, comunicación, sensibilidad, honestidad y apertura. El liderazgo tiene, para estos autores, una naturaleza eminentemente humanista en tanto exige compromiso con los valores educativos.
La competencia técnica afecta al dominio del diseño y del desarrollo del programa en las instituciones educativas, implicando a expertos que conozcan los elementos más representativos a aplicar, especialmente el significado y el impacto que para la educación de los estudiantes se espera del proyecto de mejora. Esta competencia requiere dominio de los medios TIC, espacios virtuales y otros recursos para contribuir al diseño y ejecución de programas creativos e innovadores de mejora (pp. 94 y 95).
La competencia que aparece como transversal es la de liderazgo, porque el trabajo en equipo no garantiza la gestación de nuevas propuestas si no existe la capacidad de aterrizar las ideas en proyectos realizables. Si no existe clara capacidad de liderazgo, difícilmente la autonomía y el trabajo en equipo dan sus frutos.
El Informe McKinsey señala que un buen liderazgo escolar es un factor determinante de la calidad de la educación, para lo que se deben seleccionar y formar excelentes directivos (Barber y Mourshed, 2008, pp. 32 y 33).
Según Bolívar-Botía (2010), "la capacidad para el mejoramiento de un establecimiento escolar depende, de manera relevante, de equipos directivos con liderazgo que contribuyan activamente a dinamizar, apoyar y animar su desarrollo, de manera que pueda construir su capacidad interna de mejora" (p. 81).
En síntesis, y citando el pensamiento de Clark (1998), aunque aplicable a las universidades existe la necesidad de:
1) Fortalecer el núcleo de la gestión
2) Integración de la organización para una mayor coherencia de los objetivos de los diferentes niveles institucionales
3) Profesionalización de la gestión
4) Estimular la gestión de las personas
5) Desarrollo de una cultura emprendedora en el sentido de estimular la cooperación con actores externos a todos los niveles
Referencias bibliográficas
Barber, M. y Mourshed, M. (2008). Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos. Chile: Informe McKinsey. Disponible en http://www.oei.es/pdfs/documento_preal41.pdf
Bolívar-Botía, A. (2010). ¿Cómo un liderazgo pedagógico y distribuido mejora los logros académicos? Revisión de la investigación y propuesta. Magis. Revista Internacional de Investigación en Educación, 3 (5), pp. 79-106.
Clark, B. R (1988). Creating Entrepreneurial Universities. Organizational Pathways of Transformation. IAU Press. Issues in Higher Education. Pergamon. Paris, France.
Medina Rivilla, A. y Gómez Díaz, R. (2014). El liderazgo pedagógico: competencias necesarias para desarrollar un programa de mejora en un centro de educación secundaria. Perspectiva Educacional. Formación de Profesores, 53 (1), 91-113.
[1] El liderazgo y el comportamiento organizacional.
