Nacemos, crecemos, nos formamos y comenzamos a buscar trabajo. De media, el 26% de la población europea con edades comprendidas entre 25 y 34 años tiene enseñanzas universitarias. La universalización de la formación superior es sin duda uno de los grandes éxitos de las sociedades modernas. Para las empresas ha significado, metafóricamente, la aparición de un extenso prado donde se esconden los frutos que recolectar. Sin embargo, saber buscar dónde se esconden dichos frutos se ha convertido en una tarea cuanto menos complicada. Todos ellos se presentan ante las empresas con una pulcra y "sobre el papel" idónea carta de presentación: su curriculum. Sin embargo en la actualidad las empresas ya no buscan unos requisitos básicos, como pueden ser: los idiomas, un título universitario, conocimientos técnicos, experiencia previa…sino que van más allá buscando un perfecto ajuste persona-puesto, donde el candidato pueda poner en juego otros aspectos como la comunicación, el trabajo en equipo, el liderazgo… y esto hace necesario que incluyan en sus procesos de selección lo que llamamos la evaluación por competencias.Un estudio de la consultora ManpowerGroup para el Human AgeInstitute ha realizado una clasificación de las competencias más buscadas por el ámbito empresarial, entre las que destacan orientación a resultados, la capacidad para trabajar en equipo, la capacidad de liderazgo, las habilidades relacionales y las de comunicación. El aumento exponencial de la dificultad de llevar a cabo la evaluación de un candidato, viene dado por la necesidad de evaluar no sólo el aspecto académico de cada uno ellos, sino cosas más complejas de evaluar o incluso de percibir como puede ser la personalidad de los candidatos, cómo se desenvuelven a nivel social, o cómo desarrollan su proceso de toma de decisiones en un contexto de presión; todo ello en pos de la búsqueda de la mejor adecuación persona- puesto que permita funcionar de la mejor manera posible el engranaje organizativo que son las grandes empresas en la actualidad. ¿Pero cómo un seleccionador puede hacer evidentes estas competencias?
Para evidenciar una competencia primero el seleccionador debe tener claro el concepto de competencia y diferenciarlo de otros. Existen muchas definiciones de competencia, pero en síntesis, una competencia es el conjunto de capacidades que tiene alguien para realizar algo; en este caso, el desempeño de un determinado puesto de trabajo.
Esta capacidad de desempeñar su función de manera exitosa implica la capacidad para desarrollar las competencias arriba expuestas en mayor o menor medida según sea la naturaleza del puesto. Debido a esto, los procesos de selección, hace tiempo que se quedaron lejos de ser un proceso limitado a una criba curricular y una más o menos extensa entrevista personal donde el candidato podía ofrecer una versión poco fidedigna de la realidad. En la actualidad, la mayoría de los procesos de selección, son procesos extensos y planificados donde se emplean conjugadamente numerosas técnicas, encaminadas, cada una de ellas, a arrojar a ojos del reclutador la información necesaria del candidato para evaluar y descubrir qué persona cubrirá mejor las necesidades presentes y futuras de la organización alineándose con ésta en su conjunto.
Si bien es cierto que debido a la relativa escasez de recursos tanto pecuniarios como temporales que requiere para ser llevada a cabo y la fiabilidad que ha demostrado, la técnica más empleada actualmente (aunque no la única), sigue siendo la entrevista, y, en concreto, la entrevista por competencias, que representa una evolución de la misma mucho más enfocada a la detección de lo que en la actualidad realmente interesa a las organizaciones, más allá de si los candidatos tienen una determinada titulación u otra: las competencias soft. Para la evaluación de éstas, se utiliza muy comúnmente la técnica de incidentes críticos, que consiste en realizar preguntas abiertas al candidato para que este describa que pensó, dijo, sintió en determinadas situaciones de su pasado, buscando así predecir comportamientos futuros a través de la narración de sus vivencias pasadas. Sin embargo, aquí no acaba la recolección de información: la entrevista puede venir seguida de un assesment center, donde los candidatos son enfrentados a situaciones especificas y reales que buscan hacer aflorar a aquel candidato idóneo para el puesto por su desenvoltura en determinadas situaciones que con toda seguridad tendrá que afrontar en el día a día desempeñando las funciones del puesto para el que está optando. Y esto puede ser seguido por otras dinámicas de grupo, test de conocimientos…. La lista de técnicas no para de crecer día a día y cada vez son de naturaleza más dispar.
Como profesional de la gestión de personas, quiero concluir este artículo dejando claro y transmitiendo que, el hecho es que existen multitud de técnicas para elaborar un perfil competencial de los candidatos pero, quizás, el factor más determinante que va a decantar el éxito o el fracaso del proceso de selección y la capacidad para detectar en los candidatos las competencias buscadas, es que el equipo que articula el proceso tenga claro qué significa para la organización el desempeño de una determinada función de manera exitosa. Es más importante tener claro cuál es nuestro destino que decidir el camino por el que se va a llegar hasta él. La buena calidad de los procesos de selección y el ajuste persona puesto (y por ende, el ajuste persona- organización), es, en buena medida, la punta de lanza de las organizaciones modernas y redunda en la coherencia que estas transmiten como organización. Este factor es determinante hoy en día para conectar y crear valor para los stake-holders de las mismas, marcando así, en buena medida, el futuro de las organizaciones.
