¿Qué es el liderazgo? ¿Cómo definirías un buen liderazgo? ¿Por qué es importante el liderazgo en una empresa?Pienso que en realidad si hubiera más autoliderazgo, autoresponsabilidad y autonomía habría menos necesidad de jefes. Aunque sí que creo que por momentos, hay personas que tienen mayores niveles de energía, mayor claridad o mayores conocimientos y pueden ayudar a que otros consigan los resultados en menor tiempo. En función del reto es necesario que nos acompañe un tipo líder u otro que quizás no ocupará el rol de líder permanentemente.
Un buen líder tiene una muy buena relación con él mismo y crea resonancias, relaciones positivas con los demás. La resonancia tiene que ver lo que se transmite, la energía positiva, generar buenos ambientes de trabajo. Un liderazgo resonante hace que los resultados sean extraordinarios, generalmente en relación al liderazgo clásico y tradicional del "ordeno y mando".
¿Qué papel tiene la intuición en el liderazgo?
La intuición es fundamental y está conectada con nuestras emociones. Cuando hablo de las emociones no hablo de la parte romántica de éstas y cuando hablo de la intuición tampoco de la parte esotérica. En mi libro "Liderazgo intuitivo" cito estudios neurocientíficos que demuestran cómo nuestras emociones afectan a nuestros estadios físicos y, a su vez, a nuestros estados mentales. Así, la relación que establecemos con nuestras emociones, genera un impacto -lo que se denomina resonancia-.
Por otro lado, existe la disonancia. Yo apelo a relaciones resonantes porque en ellas descansa la capacidad de poder desacelerar, de tomar consciencia y de poder escucharnos -voz interior, instinto, intuición, olfato-. Creo que la intuición está conectada con la consciencia, con estar tranquilos y tener esos minutos para descansar y frenar. Tiene que ver con la filosofía del mind-fulness que es estar presente, estar consciente, generar ilusión y tener compasión.
Muchas veces en las empresas se genera lo que se llama estrés crónico, que se debe a no ser capaces de realizar este ejercicio de toma de consciencia. Entonces el líder vive el ejercicio del liderazgo como un sacrificio y no como una enorme responsabilidad que también conlleva una enorme satisfacción de poder ayudar a otros a ser su mejor versión.
La tendencia apunta a que trabajamos en red. ¿Afecta esto al liderazgo?
Nuestras neuronas funcionan en red tanto si reciben un estímulo positivo o negativo, lo que desencadena una actuación en nuestro organismo. Pienso que las relaciones interpersonales son muy parecidas a las reacciones celulares, están interconectadas y son interdependientes. Es decir, si somos capaces de generar fans y no clientes, también podemos generar ‘followers' y no subordinados.
¿Las nuevas formas de trabajar determinan nuevas formas de liderar? ¿Cuáles son?
Sí. En realidad hoy apelamos al liderazgo intuitivo porque cuando los resultados son mucho más difíciles, existe mucha más competencia y los entornos son mucho más inciertos e inseguros. Dar órdenes o llevarnos bien con nuestro equipo no es suficiente. ¡Hay que apelar a un estilo de liderazgo inspiracional! Que esté basado en los valores, el compromiso, la coherencia, la transparencia, la pasión, la fuerza. El estilo de liderazgo hoy viene determinado por acompañar a los equipos en el difícil reto de conseguir resultados y que este camino sea un trayecto de aprendizaje y de sufrimiento. Si sentimos que estamos apoyados ¡todo será más fácil!
Actualmente se habla de talento. ¿Qué entiendes por talento? ¿Cómo los líderes gestionan este talento?
Mi visión del talento tiene que ver con esta habilidad intrínseca y natural de la persona que la distingue y en la que si se centra y trabaja: brillará. Tiene que ver con los modelos de educación positiva, que ya empiezan a formar parte de nuestra educación. Esto implica crear un programa de talento en una organización donde las personas han entrado para una posición y con el tiempo se desplazan hacia otra. El talento también tiene que ver con la gestión del cambio.
En este contexto, ¿la marca personal es un activo valioso a explotar?
En "Liderazgo intuitivo" entrevisto a 15 directivos de orden mundial y los he elegido porque creo que tienen una marca personal que los distingue de otros líderes. Porque personas de su entorno afirman "esta persona da igual en qué empresa trabaje, ¡es la pera!" o "cambió mi vida", "me enseñó a salir de mi zona confort": aspectos clave en la construcción de la marca personal. La marca personal es algo que algunos construyen de manera consciente y otros de forma inconsciente.
Asesorar líderes de grandes empresas te da un feedback muy real y actual de hacia dónde vamos. ¿Cómo ves el futuro?
Actualmente hay un cambio de paradigma y este cambio se debe a tres razones:
Primero a la diferencia y choque generacional entre un director general (entre 55 - 60 años) y un director de business unit (35- 40 años). Unos pertenecen a la generación de los ‘baby boomers' y otros a la generación "x", por lo que hay valores distintos, filosofías de trabajo diferentes y ponen la intención y la fuerza en aspectos diferentes.
El segundo es un elemento tecnológico. Personas jóvenes con un lenguaje 2.0 integrado en contraposición los que no lo están. El lenguaje 2.0 no es solamente un lenguaje a la hora de utilizar una herramienta: es una filosofía de vida. La rapidez del pensamiento, la velocidad de la respuesta, actuar en red, compartir y colaborar: son culturas diferentes.
Que da como consecuencia un cambio de valores culturales. Diferentes enfoques de vida para los grupos entre 20 y 35 años y personas entre 45 y 65 años. La tendencia es que se evolucione hacia un liderazgo intuitivo, inspiracional. Los que nos dedicamos al reto de acompañar a las organizaciones en este cambio ¡tenemos mucha suerte!
¿Por qué decidiste escribir un libro?
Este libro está dirigido a líderes no intuitivos. Y lo dedico especialmente a tres personas: a Javier Sanjuan, el actual presidente de L'Oréal México, por su propio estilo de liderazgo con el lema "ten sed, vive curioso". A Richard Boiarsky porque aboga por estilos de liderazgo más horizontales, confiando en las personas, apostando por el autodesarrollo y un modelo basado en dar el margen al error. Y a mi madre porque dirigió equipos casi toda su vida y admiro cómo podía tener energía para llegar a casa y estar estupenda.
Al final entendí que estas tres personas tienen en común tres elementos:
el primero tiene que ver con la afinidad absoluta hacia las personas, creer realmente en las personas.
El segundo, en estar totalmente orientados a la excelencia, en tres niveles diferentes: Javier a los resultados y a los productos de l'Óreal; Richard a su investigación neurocientífica en la Case Western University sobre ‘management'; y mi madre, por esa exigencia y perfeccionismo tanto en los resultados como que en los equipos siempre hubiera buen rollo. Porque el trabajo de la excelencia comporta un desgaste y el camino del que lidera es un camino de mucha soledad, ¡mejor acompañarlo con positivismo!
No hay un abandono hacia los modelos anteriores: yo hablo de una evolución. Para mí la inteligencia emocional es una inteligencia más, como la inteligencia intuitiva, la racional, la cognitiva. Un negocio tiene dos grandes patas: las cifras y las personas ¡y no puedes descuidar ninguna de las dos! La inteligencia cognitiva asegura la cifra, la emocional ayuda a que las personas se desarrollen y se integren; y la intuitiva apoya a las situaciones de incertidumbre. Hablo de una integración porque la realidad es que 100% intuitivo, 100% emocional o 100% racional es peligroso.
