Los cambios acaecidos en los últimos años, en todos los órdenes de nuestra existencia, desde la aparición de nuevos medios de comunicación que han revolucionado desde la educación, pasando por cambios en nuestra manera de relacionarnos con nuestro entorno personal y profesional y, desde luego, cambios en la conceptualización de la gestión del centro educativo, exigen nuevas visiones y actitudes. El mundo avanza, y rápido. En un sector, como el educativo, que de forma natural es inmovilista, esta vertiginosa espiral de cambios nos ha pillado fuera de lugar y nos está costando arrancar y adaptarnos. Sin embargo, no nos queda más remedio. Tenemos que ser proactivos e incorporar esos nuevos usos lo antes posible si no queremos vernos descabalgados. Debemos trabajar sobre los proyectos educativos, sobre el concepto de servicios y analizar las expectativas cambiantes de nuestros clientes para darles pronta respuesta. De la misma manera que debemos adecuar el resto de nuestras prácticas de gestión si queremos sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo. Ante estas circunstancias el gestor profesional debe cumplir con unos requisitos ineludibles y debe contemplar una serie de reglas insoslayables. El manejo experto de soluciones y herramientas de gestión no son suficientes para afrontar los retos de futuro de las empresas. El líder debe ser capaz de desarrollar una visión a largo plazo, como un "algo" que impregna a todos los órdenes de la organización, que guíe los designios de las instituciones, sobre la base de unos objetivos planificados y bien desarrollados.Ante la pregunta sobre cuáles han de ser las características o atributos más relevantes que deben acompañar a un gestor educativo entiendo que éstas se deben dividir en dos grandes apartados:
- Visión:
- Estratégica y técnica educativa.
- Organizativa.
- Cliente
- Proyecto educativo.
- Recursos: económicos y control
- Personas
- Comunicación y marketing
- Organización y sistemas.
La visión del líder debe aportar, y más en proyectos de esta índole, la seguridad de entender que estamos guiados hacia un destino cierto. En el sector educativo las instituciones tienen una clara vocación de permanencia. El tiempo no es una variable que determine, como en otros sectores, la necesidad de contar con estructuras organizativas ágiles que nos permitan variar nuestras estrategias o responder con un contra producto a otro producto que saque nuestra competencia. En educación, acostumbrados como estamos, a periodos procesuales de larga duración (los ciclos de desarrollo del proyecto educativo por etapas son largos), los valores que priman tienen más que ver con buscar la coherencia del proyecto educativo, la incardinación adecuada entre las etapas o el desarrollo lógico de la organización para conseguirlo. Para todo ello es necesario un liderazgo fuerte con una visión clara y una organización comprometida con la misma.
Lograr estos aspectos mencionados, conseguir una organización comprometida, tiene que ver con características propias de la persona que esté al frente de la organización, es decir, cómo ejerce su liderazgo, como conseguir arrancar el compromiso y aunar los esfuerzos de todos los miembros de la institución en pos de ese objetivo común. Aparte de esas características personales relacionadas con el liderazgo, conozco pocas empresas que hayan conseguido estos objetivos sin una planificación clara y una política de comunicación de la misma transparente y adecuada. Conseguir que la planificación llegue a todos los niveles de la organización es un factor fundamental de éxito y eso solo se logra siguiendo unas pautas estrictas respecto de su elaboración y comunicación. Sin embargo, la planificación, como ejercicio teórico, sirve de bien poco a las empresas e instituciones educativas, si a partir de la misma no se inicia un proceso de dirección estratégica. Es decir, aunque parezca una obviedad, la planificación solo tiene valor si se convierte en el vehículo que nos debe llevar de un punto de partida al punto visionado. Si le sirve a la organización y a sus dirigentes para ejercitar su labor de dirección.
La forma de entender la función del marketing y la figura del cliente es también responsabilidad del máximo ejecutivo. Es él quien debe tener esa visión. Quien debe ser capaz de ponerse en la piel de sus clientes y captar y anticipar sus deseos para poner en marcha el engranaje de la organización con el objeto de satisfacerlos. Debe ser capaz de planificar estratégicamente el marketing y dar los pasos para conseguir lograr los objetivos propuestos. Debe velar porque la organización no se desvíe de ese enfoque y debe convertirse en el garante del cumplimiento de los compromisos adoptados con nuestros clientes. Debe ser antes una persona imbuida en el "mundo real" y absolutamente al tanto de sus avances, que un experto en lo técnico. Debe ser un "ser social" pendiente de las nuevas tendencias, gustos y hábitos de sus semejantes y ser capaz de interpretarlos y proponerlos en clave de medidas estratégicas para adelantarse a las solicitudes de los clientes y posibles clientes y plantearles una oferta más interesante y adecuada que la competencia. Es vital que conozca el sector y las claves de evolución de su producto. Que esté al tanto de las nuevas tendencias educativas y que sea capaz de transferirlas a la realidad de su entorno.
Nunca he creído en el destino inevitable de las cosas. Creo que cada uno de nosotros forjamos nuestro destino con las acciones que vamos acometiendo a lo largo de nuestra vida. Y que ese forjar nuestra vida, fuera de circunstancias penosas o agraciadas, que las hay, determina nuestros escenarios futuros. De tal manera que si uno va acertando en las decisiones que va tomando, el futuro se torna más amable y, por el contrario, si las decisiones son erróneas, el futuro se vuelve incierto y proceloso. Hay, claro está, factores exógenos en los que difícilmente podemos influir (crisis, situaciones sociales o societarias, cambios…) pero la actitud formada y mostrada en el pasado nos sirve para sobrellevarlas, para navegarlas o para buscar corrientes beneficiosas que nos lleven a descubrir nuevos y no explotados escenarios.
El máximo gestor, como hemos expuesto anteriormente, debe tener conocimientos desarrollados de distintos ámbitos de gestión. Debe conocer y ser capaz de manejar un presupuesto operativo, un forecast o un plan financiero y entender el alcance de estas herramientas, no como meras "cuentas" sino como predictores de la marcha de su negocio.
Las personas son claves en el desarrollo de proyectos educativos. La educación se desarrolla en un contexto de personas, para personas y de personas entre personas. Es por ello que su capacidad para empatizar, canalizar los proyectos, empoderar a las personas claves de la organización para sacar su máximo potencial, articular canales de comunicación y reconocimientos adecuados, en definitiva, de crear un clima de trabajo adecuado y productivo, es una clave esencial para el éxito.
El marketing es una disciplina que se debe imbricar en las organizaciones en modo de palanca de acción. El marketing, en la mayoría de los proyectos desarrollados desde el sector educativo, no tiene ni tendrá un papel preponderante en el negocio, ni será el eje sobre el que se articulen todas las acciones de la compañía. El tipo de proyectos del sector, por lo general, no lo permiten ni lo requieren. Sin embargo un avance en la implantación de políticas activas del marketing, tomando como base el respeto absoluto y, como agente, la complementariedad, deberá servir a las instituciones a un mejor desarrollo de algunos aspectos esenciales: los clientes, la marca, el producto, su concepto de servicios, la visión a largo plazo, etc. Factores inherentes a las dos áreas, la técnica y la de marketing, pero que si es capaz de hacer simbióticas se enriquecerán por las diferentes. Hay que eliminar muchos prejuicios y entender que el marketing, como otras áreas de gestión, vienen a colaborar en una mejora global del sistema, no ha corromperlo o desvirtuarlo.
Su capacidad de articular un modelo organizativo y de implantar los sistemas adecuados para su correcto funcionamiento serán también un aspecto en el que el gestor educativo deba fijarse para poder facilitar y canalizar la participación y ejercitar la delegación de funciones y responsabilidades en las personas adecuadas haciendo, de esta manera, instituciones eficientes y bien preparadas.
Se ha tardado muchos años en conseguir que determinadas figuras tengan una presencia preeminente en las instituciones educativas. El sector parecía una isla en la que prácticas de gestión aplicadas en otros sectores productivos eran poco más que experiencias extravagantes. La realidad es que quienes han empezado a ponerlas en práctica han sido capaces de hacer evolucionar positivamente sus proyectos, bien sea a nivel empresarial, a nivel organizativo o a nivel de proyecto. El éxito de los principales ejemplos de instituciones educativas en cada uno de los subsectores, se debe, sin duda, al desarrollo de unas prácticas de gestión novedosas y en todos los órdenes de la institución.
