El reto del proceso estratégico en la gestión de las instituciones de enseñanza superior

Artículo de opinión

António Augusto Baptista Rodrigues. Doctorado en Dirección de Empresas y Gestión de Marketing. Docente e investigador en el Instituto Superior Autónomo de Estudos Politécnicos, (IPA) y en el Instituto Superior de Educação e Ciências, (ISEC) (Lisboa - Portugal)

Esto articulo tiene por finalidad desmitificar el hecho de que muchos responsables de las instituciones de enseñanza superior no encuentran beneficios en la inversión de tiempo y esfuerzos en los procesos formales de planeamiento estratégico. "Nuestro proceso de planeamiento es como el ritual de una tribu primitiva, con danzas, plumas y tambores, pero nadie sabe con exactitud por qué lo hacemos, y hay una esperanza casi mística de lograr algo positivo"¹.

Por otro lado, la elección del tema reside en que el proceso de planeamiento estratégico no solo tiene que ver con decisiones futuras, por el contrario, está relacionado con la toma de decisiones actuales que afectarán a la organización y su futuro. Los varios intervinientes en el proceso son responsables por el futuro de las Instituciones y es a partir de esto primero paso que una planeación estratégica exitosa proporciona el éxito estratégico a celebrar a nivel individual y organizacional.

La complejidad que presenta hoy la universidad, sometida a procesos de cambio social, político y fundamentalmente económico, demanda la utilización de herramientas de planificación. La relevancia de aspectos comunes en su estructura y metodología en la concepción de planes plurianuales y planes estratégicos debe ser contemplada como base y directriz de la acción, visión y misión en la promoción del conocimiento, para integrarlo a través de estos mecanismos como estrategia para el cambio.

El sector de la enseñanza superior portugués y también el europeo presenta un conjunto de desafíos ambientales²que son críticos para el funcionamiento del plan. Por eso un efectivo y constante "monitoreo del entorno", el cambio de la cultura propia de la Institución Universidad, el clima organizacional, un liderazgo facilitador³ para impulsar la transformación y obtener un amplio involucramiento organizacional y la conciencia de que un plan estratégico no es un documento terminado, pero un proceso exigente que está permanentemente en construcción y en revisión, son aspectos fundamentales a relevar.

La planificación estratégica se enmarca en un estilo de dirección denominado Dirección Estratégica y consiste en la instrumentalización técnica y racional de un proyecto político de organización universitaria, mediante la cual se toman decisiones en la dirección de los resultados esperados y que conforman lo que la organización quiere alcanzar para constituir su propia visión o imagen futura.

Lo importante de esta técnica es que se enmarca en un estilo de dirección, esto es entre otras cosas, el convencimiento pleno de que el futuro comportará retos y transformaciones importantes, de tal forma que un plan estratégico carece de sentido si su staff directivo no tiene asimilado esta forma de dirección.

A esto propósito se refieren las palabras del presidente del Programme Steering Committee y rector de la University of Roskilde, en la introducción a un documento de revisión de la EUA - European University Association (Hofmann, 2005)⁴, en 10 años de experiencias en evaluación de instituciones universitarias "cada evaluación analiza muchos aspectos problemáticos de la dirección estratégica. Sin embargo, la mayoría de las universidades que son evaluadas no son conscientes de muchas de estas cuestiones. No comprenden que estos problemas existen en su universidad".

Quien tiene y quiere conducir las organizaciones hacia el futuro antes de nuestros competidores no puede olvidar ni desconocer los siguientes aspectos:

a) Conseguir la participación de la organización lleva a un gran compromiso con la ejecución del plan
b) La participación lleva a un mejoramiento en el desempeño organizacional
c) La práctica de analizar el entorno y el proceso anual de planeación disminuyen la posibilidad de cualquier persona sea omnipotente en la organización.
d) La credibilidad del propio proceso de reflexión estratégica prioriza que planteamiento de la estrategia ocurra de manera transversal y que cada nivel es teja implicado con el cambio y conozca las herramientas a emplear
g) En el proceso de planeamiento estratégico resulta la importancia de establecer el clima apropiado para realizar la planeación estratégica exitosa mediante la institución de normas y contratos apropiados, y evitando las desfases de tiempo que perturban el proceso.
i) En las palabras de Goodstein (2008), "la venta del proceso de planeación estratégica a nivel interno constituye la consideración de la aplicación más importante".

Es cierto que la planificación estratégica no es la panacea de las instituciones de enseñanza, pero es un buen instrumento para dar respuesta a situaciones de cambio, a las exigencias sociales cada vez mayores, y una cierta incertidumbre que viene impuesta del entorno económico, competitivo y social en el que se encuentra inmerso⁵. La planificación estratégica es, por tanto, una apuesta de futuro, pero su alcance es tanto mayor cuanto más exitosa fuere su implementación y no tanto el plan en sí mismo o la elegancia del proceso.

En la perspectiva de Manes (2004), el proceso de planificación estratégica adquirirá su verdadero valor cuando quede institucionalizado, y signifique un trabajo en equipo interactivo entre directivos y docentes en el que se articula el pasado, se revaloriza el presente y se proyecta el futuro, pero fundamentalmente se analizan el "afuera" y el "adentro" para alcanzar la mejor inserción de la institución en la comunidad desde la calidad educativa.

Notas al pie:

1.- Kaplan y otro (2003).
2.- Masificación, reducción de financiamiento, cambios demográficos, concurrencia, crisis económica, sistemas de garantía de calidad, espacio europeo de la educación.
3.- El proceso exige una actitud abierta, positiva y de compromiso frente al porvenir. Por lo tanto, se debe evitar la sobrevaloración de lo sucedido en el pasado, así como quedarse en diagnósticos y explicaciones al respecto.
4.- Hofmann, S. (2005).
5.- Nuestras organizaciones nos han socializado para pensar basándonos en patrones habituales, pero el cambio requiere nuevas formas de pensamiento. El cambio efectivo demanda un pensamiento creativo, sistémico y estratégico" (Napier y otros).

Referencias bibliográficas:

Goodstein L.D. y otros (2008): "Applied Strategic Planning", John Wiley & Sons.
Hofmann, S. (2005): "10 years on: Lessons learned from the Institutional Evaluation Programme". EUA. Disponible en www.eua.be
Manes, J.M. (2004):"Gestión estratégica para instituciones educativas",Ediciones Granica.
Kaplan S. y Beinhocker E.D.(2003): "El objetivo del planeamiento estratégico", Gestión/MIT Sloan Management Review.

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