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La gestión de personas en la época de la incertidumbre
Artículo de opinión
Estas líneas escritas a pocos días de finalizar el 2008 están plenamente inmersas en los registros actuales de la historia del presente: crisis financiera y económica a nivel internacional, cambio climático, desequilibrios galopantes norte-sur, impotencia del poder público para superar la situación actual de crisis y nuevas relaciones geopolíticas a escala global. Estas situaciones junto a otras dimensiones configuran el actual escenario en la gestión de personas en el siglo XXI.(1)
El actual articulo pretende describir cuales son los factores de cambio que afectan a la gestión de personas, cuales son los ejes temáticos más relevantes así como una serie de aprendizajes en este ámbito de actuación y algunas conclusiones con cierta coherencia.
Factores de cambio:
La crisis financiera actual ha provocado una crisis económica. La subordinación de la economía productiva a la economía financiera cuyo resultado en la economía mundial cada vez es más patente - sólo el 2% de las transacciones diarias de capital corresponden a la economía productiva-. Esta situación se desarrolla en un proceso de mundialización galopante donde los productos y los mercados han conseguido la emancipación - un bote de perfume tiene más facilidades para su circulación que una persona- . Este proceso no ha ido acompañado de una mundialización de los poderes públicos u órganos reguladores de la res publica. Sino que el laissez faire del neoliberalismo ha impuesto la ley del mercado y la privatización de las ganancias. Ahora en la situación de crisis los poderes públicos intentan mundializarse e intervenir en el mercado nacionalizando las pérdidas.
Todos estos condicionantes han impulsado una serie de cambios económicos, sociales y culturales. Destacar el problema de confianza generará por el propio sistema el cual a (des)construido su castillo de naipes. Beck nos anunciaba que: "el sistema nos pide soluciones biográficas a contradicciones sistémicas”.(2)
El cambio climático ha marcado la agenda política -junto a la guerra de Irak- durante los últimos años. El aumento de la conciencia ambiental entre los ciudadanos -dimensión política- y consumidores -dimensión económica- ha situado la necesidad de que los productos sean cada vez más ecológicos. Este elemento diferencial actualmente aporta un valor a la marca. Aunque algunas tendencias en reputación y marketing apuntan que en el futuro serán ecológicos o no serán.
La situación mencionada anteriormente, crisis financiera y económica, puede desviar coyunturalmente la mirada sobre la necesidad de hacer los productos y los mercados más sostenibles. Aunque la prueba sobre la profundidad de esta necesidad se plasmará en estos momentos de crisis.
Las marcas cada vez más -sobre todo las grandes marcas- han incorporado la necesidad de tener una buena reputación -responsabilidad social, sostenible, sólida, etc.-. Este valor ha crecido paralelamente a lo definido anteriormente: productos más ecológicos, marcas mejor reputadas. La necesidad de generar una notable reputación de las marcas en los mercados glocales se fundamenta en el binomio anterior: ciudadano y consumidor. Es en esta segunda dimensión donde las marcas intentan seducir y fidelizar.
Según estos tres factores la persona en sus múltiples dimensiones vive una época de incertidumbre desde sus diferentes facetas: laboral, política y economía. Durante estos últimos veinte y cinco años la gestión de personas ha estado marcada por cierta retórica paidocentrica respecto a la relación capital-trabajo. Es decir, situando al conflicto entre capital y trabajo en un contexto menor. La actual situación de crisis recupera esta relación situando en un contexto de mayor relevancia, que no central, de las relaciones profesionales en las organizaciones y en la sociedad. Esta necesidad de recuperar esta relación no excluye la necesidad de que las organizaciones desarrollen estratégicas pro-activas holísticas en la gestión de personas con el objetivo de mejorar su crecimiento personal y profesional.
Ejes:
Las organizaciones del siglo XXI cada vez tienen más diferencias con las organizaciones del siglo XX. La situación actual de crisis de modelo acentúa mucho más esta situación de cambio de paradigma: más flexibles, menos endogámicas, poliédricas, horizontales, etc. Existe un diálogo cada vez más fluido entre las organizaciones de los diferentes espacios: mercantil, no lucrativo y público (3); esta situación junto a otras han ayudado a vertebrar mejor sinergias compartidas en clave global.
Las generaciones X y Y (4) están imponiendo cada vez más cambios en el mundo del trabajo como son: la valoración de la potestad y no de la autoridad, la autonomía, la iniciativa, el desarrollo y crecimiento personal, la conciliación y la responsabilidad de la organización. Estos nuevos factores conviven con cierto desequilibrio con la generación tradicional. En un escenario de diez o quince años el desequilibrio será a favor de esta nueva generación que demanda más jazz que sinfonía (5).
La coyuntura actual a nivel internacional ha redituado la relación capital-trabajo, es decir, parece ser que se apunta la necesidad de que no vuelvan los Madof's(6). Esto conllevaría una cierta tendencia inicial a reequilibrar la relación entre economía financiera, economía productiva y economía social. Durante los últimos años algunos autores como Baumann, Beck o Touraine han situado una pérdida de la centralidad del trabajo en la identidad de las personas (7). La situación actual será el termómetro para medir la multidimensional de la personalidad humana respecto a la identidad laboral. Si algún experto en alimentación apuntaba: somos lo que comemos, se podría decir, ¿somos lo que trabajamos?
Durante los últimos quince años ha ido creciendo la importancia de la compensación y beneficios en las organizaciones, es decir, la compensación más allá de la retribución fija: flexible, variable, en especies, etc. La generación X y Y, como se apuntaba anteriormente, sitúa en un eje central de sus prioridades una regulación de todas las variables en la compensación y beneficios.
El contexto de crisis provoca una cierta resurrección del concepto de plusvalía debido a la necesidad de repensar las organizaciones respecto a la necesidad continua, imperiosa y absoluta de maximizar beneficios cada año. La sostenibilidad de las organizaciones pasa por fidelizar las personas a largo plazo desde una perspectiva integral: profesionales y consumidores.
Este contexto actual puede ayudar a los profesionales a que repensemos nuestras actuaciones en el marco relacional norte y sur (8). Las deslocalizaciones han realizado un daño significativo en el mundo occidental y ha provocado la necesidad de [re]conversión de territorios y personas. La reflexión individual, como profesional y ciudadano, ha de situar la variable desigualdad norte-sur en nuestro punto de mira. Es decir, posiblemente el mundo occidental tiene la necesidad de repensar sus mercados y organizaciones para dar cabida a un sur excluido de ese mercado global -recordar la dimensión proteccionista de algunas actuaciones de la OMC y los fuertes aranceles en algunos países a los productos del sur-. Esta encrucijada necesita un fuerte liderazgo de los sujetos políticos para poder realizar un cambio de modelo a escala global.
La guerra por el talento, alentado por Mckinsey & Company a principios de siglo XXI en Estados Unidos, ha provocado gran cantidad de literatura de cómo encontrar ese talento escaso y como retenerlo (9). Debido a la múltiple literatura sobre este tema no se tiene la voluntad de volver con ello pero si con una apología hacia la creación del talento. Alguna definición de talento nos podría aproximar a lo siguiente: alguna o algunas cualidades destacables por encima de la media; capacidad de aprendizaje; experiencia vital -ser capaz de, voluntad de…-. Esta sencilla parametrización nos situaría en un contexto donde dos terceras partes de las características del talento proyectan a futuro y un tercio a pasado. De esta manera, el talento formaría parte del aprendizaje social en palabras de Bandura (10); o en palabras del poeta Martí i Pol: "Todo está por hacer y todo es posible”.
A finales de los noventa Castells (11) nos aproximaba a la era de la información y a los profesionales auto-programables donde la capacidad de aprendizaje era la cualidad más importante o mejor dicho una no-cualidad. Según esto posiblemente nuestro foco de actuación tendría que ir orientado a crear talento -crecimiento personal, formación y desarrollo, transferencia de conocimientos, innovación, participación del personal-; como dice aquel proverbio japonés: "nunca la inteligencia de ninguno de nosotros será superior a la de todos nosotros juntos”. Etienne Wenger (12) nos seducía en el 2001 con su referencia las comunidades de práctica aquellos espacios donde cosificar conocimientos y construir identidades. Estos escenarios pueden ayudar a la triste foto que apuntaba Sennet en las excelentes investigaciones presentadas en su obra La Corrosión del carácter (13) sobre pérdida de competencias y de identidad en los nuevos entornos laborales.
La inteligencia emocional rompió en la última década muchos techos de vidrio en el mundo del Management. Varios años más tarde se ha ido consolidando el paradigma de las emociones en el mundo de las organizaciones a través de múltiples programas: coaching, PNL, comunicación co-activa, etc. Este pilar ha provocado cierto desarrollo de organizaciones más humanas vinculadas al crecimiento personal y alineado con los objetivos de las organizaciones.
Actualmente en está Época de Incertidumbre se hace más evidente la necesidad de realizar excelentes acciones de comunicación interna. Algunos ERES (14) vividos durante estos días en organizaciones de diferente tamaño en Cataluña han originado situaciones muy complejas. Debido a la fragilidad o poca sistematización de los procesos de comunicación interna ha originado un empeoramiento de clima laboral, un efecto burn-out en los profesionales, un deterioro de la marca y sobre todo la consolidación de una tierra quemada en lo interno de la organización. Es decir, la complejidad de los despedidos provoca la necesidad de realizar los procesos de la manera más trasparente tanto para los que se van como para los que se quedan. Los profesionales que no son participes del ERE serán los que tendrán que seguir trabajando en la organización y ayudar a superar la crisis. Depende de que como se realice el proceso su satisfacción, compromiso y productividad se verá afectado por todo esto.
Decálogo de aprendizajes:
1) El talento se atrae, retiene y sobre todo se crea.
2) La identidad del trabajo ha adquirido mayor relieve en esta situación de crisis.
3) Las comunidades de práctica generan organizaciones inteligentes
4) La buena comunicación interna es esencial en momentos de crisis.
5) La crisis financiera y económica no es coyuntural sino estructural
6) Las organizaciones han de buscar el crecimiento personal de las personas para disponer así de más y mejor talento
7) Las generaciones X y Y generaran organizaciones más horizontales y innovadoras
8) Las sinergias y estratégias compartidas son oportunidades imprescindibles impulsadas por la situación de crisis.
9) Los procesos de participación del personal son esenciales para el desarrollo de organizaciones eficientes y eficaces.
10) El talento es auto-programable.
Conclusiones:
El presente artículo ha intentado sistematizar experiencias e investigaciones en el ámbito organizativo y de la gestión de personas. La explicación de los factores de cambio nos puede facilitar claves interpretativas para los nuevos paradigmas del futuro. La crisis actual es una oportunidad para el cambio hacia organizaciones más humanas y sostenibles. Los conflictos actuales serán las palancas del cambio del futuro.
Notas al pie:
1. El foco de análisis se basan en experiencias del mundo occidental.
2. Ulrich Beck, U. (1994) "La sociedad del riesgo. Hacia una nueva modernidad", Paidós, Barcelona.
3. VERNIS, A (2005). El reto de las ong. Ed. Granica. Barcelona.
4. Tovar, P. (2008).Atracción, retención y motivación de las generaciones X y Y. Fira Futura. BCN.
5. Sinfonía o jazz en alusción al modelo organizativo impulsado y promovido por Koldo Saratxaga, consultor y expresidentes de IRIZAR. Ver en Ugarte, L. (2004). Sínfonia o jazz , un model basado en las personas. Granica . Barcelona.
6. Joan Subirats nos seduce con articulo alrededor de la crisis actual: Si tu n o vas, Madof vuelve?. Ver en Diario El País, 8 de enero del 2009.
7. Beck, ibidem; TOURAINE, A. (2005). Un nuevo paradigma. Para comprender el mundo de hoy. Paidos. Barcelona; BAUMAN, Z. (2002). Modernidad líquida. FCE. Argentina.
8. Ver INFORME IDH 2007.
9. Michaels, Ed;, Handfield, H y Axelrod, B.(2004)La Guerra por el Talento.Ed. Norma. Barcelona. .
Este libro muestra cómo las empresas pueden ganar una ventaja competitiva al atraer y mantener a los mejores talentos disponibles en el mercado laboral. En el mundo actual, caracterizado por la incertidumbre y la inestabilidad, es crucial para el éxito de las empresas desarrollar un grupo de personas talentosas. El libro se originó a partir de un estudio que hizo la empresa consultora McKinsey & Company a 120 grandes compañías americanas y 13.000 ejecutivos.
10. Bandura, A (1977). Social Learning Theory. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
11. CASTELLS, M.; ESPING-ADERSEN, GÖSTA (1999). La transformación del trabajo. La factoria. Barcelona.
12. WENGER, E. (2001). Comunidades de pràctica. Paidos. Barcelona.
13. SENNET, R. (2000). La corrosión del carácter. Anagrama. Barcelona.
14. ERES, Expedientes de Regulación de Empleo.
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