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La mentoría en las organizaciones: aportación al desarrollo de trabajadores pertenecientes a grupos laboralmente desfavorecidos
Artículo de opinión
La exclusión social también se asocia a determinados colectivos con dificultades. En estos casos, las relaciones anteriormente establecidas entre formación, cualificación e inserción laboral, muchas veces se ven alteradas. Aún cuando mucho se ha escrito sobre las dificultades laborales de los grupos desfavorecidos, suele centrarse más en las dificultades de acceso al mundo laboral y no tanto a las que puedan encontrase una vez dentro del mismo.
Partiendo de un planteamiento preventivo, en este artículo se analiza un tipo de intervención orientadora dirigida a trabajadores laboralmente desfavorecidos, para ayudarles a adaptarse, mantenerse y prosperar en el mundo activo.
Hoy en día no se pone en duda, al menos a escala teórica (otra cosa es que se lleve a la práctica), que los recursos humanos de una organización laboral son un valor estratégico que hace competitivas a las empresas (Levy-Boyer, 2001). De ahí que cada vez sea más frecuente el que la formación del personal sea un pilar clave del Plan Estratégico de la empresa. La formación así entendida persigue que la organización tenga, en todo momento y en el lugar adecuado, el nivel de competencias requerido de modo que se puedan alcanzar los objetivos y metas planteados, garantizando la eficacia, eficiencia y seguridad (Pereda, 2001).
La atención al capital humano de la empresa, más concretamente, su formación, también supone un valor estratégico para las personas, ya que la mejora de su nivel de competencias produce en ellas experticia (alto nivel de competencias profesionales), multivalencia (capacidad de realizar diversas tareas dentro de la profesión), polivalencia (capacidad de ampliar el repertorio a tareas y actividades propias de una segunda profesión) y mantenimiento de la salud (gracias al conocimiento de los riesgos de su profesión y de las medidas de protección) y esto, a su vez, genera un buen nivel de empleabilidad (probabilidad de mantener su empleo actual o de obtener uno nuevo) y de satisfacción personal (sentirse capacitado, valorado y necesario influye en su autoestima, confianza y, en general, produce satisfacción). Si esto es cierto en cualquier trabajador, lo es más aún en el caso del colectivo que ocupa ahora nos ocupa.
Determinar las competencias requeridas exige tener en cuenta las coordenadas de momento y lugar; según varié tan solo una de estas coordenadas, así también lo harán las competencias. Cada organización deberá generar el repertorio de competencias asociadas a los distintos puestos de trabajo actuales y previsibles en un determinado plazo de tiempo de acuerdo en función de la demanda y previsiones del mercado. Los planes de formación se harán en función de esas competencias previamente identificadas como necesarias. Los planes de formación también habrán de tener en cuenta el potencial humano con el que cuenta en ese momento la organización. La discrepancia entre uno y otro aspecto determinará el plan de formación. Dado que tanto la situación del mercado cuanto los potenciales de los trabajadores varían en el tiempo, si el plan de formación desea responder a los rápidos cambios situacionales actuales, deberá estar dotado de una gran flexibilidad.
La evaluación del potencial de los trabajadores, de todos y cada uno de ellos, permitirá decidir cuál de las siguientes acciones deberán realizarse en cada caso: adquirir competencias cuando no se poseen; desarrollar competencias cuando se posea un nivel de competencia inferior al requerido; activar competencias si los trabajadores poseen una competencia pero no la utilizan, e inhibir competencias en el caso de que posean competencias no válidas en ese momento o situación (Pereda, 2001).
No existe total acuerdo en cuanto a la génesis de las competencias. Levy-Leboyer (2001), con el que nos sentimos identificados, afirma que su consolidación requiere una base de aptitudes y rasgos de personalidad que, acompañada por la experiencia en situaciones relativas a una posición o puesto, generan el desarrollo de la competencia requerida para esa misión o puesto. Esta adquisición, desarrollo o activación de competencias se logra poniendo al sujeto en situaciones en las que dicha competencia sea requerida para desarrollar con eficacia y efectividad la misión asociada al puesto de trabajo (Levy-Leboyer, 2001). Es, por tanto, esencial, tanto para su evaluación cuanto para su desarrollo, exponer al sujeto a situaciones características de la actividad profesional de la que se trate, ya sea en situaciones reales o simuladas, que requieran ejercitar las competencias a evaluar/desarrollar, y observar su ejecución a través de muestras de conducta y/o muestras de productos acabados.
La mentoría ya se ha experimentado con éxito como herramienta al servicio de grupos socialmente desfavorecidos (Clutterbuck y Ragins, 2002; Stewart, 2003; Valverde, Oliveros y Ruiz, 2004). Básicamente consiste en que personas con mayor experiencia, asesoren y ayuden a otras, con un bagaje menor, a desarrollar todo su potencial (Valverde, Oliveros y Ruiz, 2004). Su gran valía, se basa en dos premisas fundamentales que acentúan la conexión entre inclusión, relaciones sociales y formación. Por una parte, las personas que han pasado por las mismas situaciones que los que sufren la exclusión social, poseen una visión y una experiencia privilegiada para ayudarles a tener éxito. Por otra, las personas en riesgo de exclusión se integran y aprenden mejor en el ambiente de cercanía, amistad y comprensión que dichos mentores ofrecen. Lo que ahora aquí se plantea es su utilización en el proceso de formación, desde la perspectiva de desarrollo de competencias antes presentado, de personas laboralmente desfavorecidas.
El mentor será una persona perteneciente al mismo colectivo que el mentorizado, pero que, a diferencia de aquél, posee una situación laboral más consolidada. Como persona que ya ha experimentado lo que ahora vive el mentorizado, podrá ayudarle, desde una mayor comprensión de la situación. Para que su labor sea realmente efectiva habrá que sumarle s su experiencia, una formación específica en cuanto a desarrollo de competencias. Con este doble bagaje, experiencia y formación, estará capacitado para tutelar el transcurrir del mentorizado por aquellas situaciones (puestos, tareas, etc.) previamente elegidas en tanto que exigen poner en práctica las competencias que se han previsto desarrollar. Esta labor del mentor deberá ir coordinada con la del técnico en recursos humanos que será quién diseñe el itinerario de situaciones, quién elabore las pautas de observación y registro que facilitarán la labor de seguimiento del mentorizado por parte del mentor, quién lleve a cabo la evaluación inicial del potencial del mentorizado y quién realice el repertorio de competencias correspondientes a los distintos puestos.
Así, a la labor técnica y de tipo indirecto se suma la del mentor, que es quién interactúa con el mentorizado y que por el hecho de haber pasado por las mismas situaciones que los que el mentorizado, posee una visión y una experiencia privilegiada para ayudarles a tener éxito.
Para finalizar y en parte como síntesis, señalar los pilares principales sobre los que se sustenta un sistema de mentoría dirigido al desarrollo de trabajadores laboralmente desfavorecidos:
- Planificar el proceso definiendo objetivos a corto, medio y largo plazo, previendo todo tipo de recursos e identificando la población que será objeto de mentorización.
- Trabajo coordinado entre el técnico en RRHH y los mentores.
- Selección de los mentores. Si el proceso ya he tenido lugar en años anteriores es aconsejable recurrir a antiguos mentorizados para que hagan la labor de mentores.
- Atender al máximo la formación inicial de los mentores a fin de que puedan desarrollar con éxito su tarea.
- Desarrollar un proceso no solo informativo, sino y sobre todo constructivo que busca la optimización del aprendizaje y máximo desarrollo del potencial humano. Por ello se seleccionarán tareas o actividades siempre encaminadas a la adquisición de conocimientos, habilidades y/o competencias.
- Exigir a todos los implicados compromiso que han de concretarse a modo de contratos.
- Basar la intervención en una relación entre mentor y mentorizado de comunicación y aprendizaje horizontal que genere confianza.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS:
CLUTTERBUCK, D y RAGINS, B.R. (2002): Mentoring and Diversity: an international perspective. Oxford: Butterworh-Heinemann.
FORCEM (Coordinadora Técnica: Oliveros Martín-Varés, L.) (2000). Orientación Profesional y Nuevos Yacimientos de Empleo. FORCEM C2000.1345
FORCEM (Coordinadora Técnica: Oliveros Martín-Varés, L.) (2000). Orientación Profesional para trabajadores en activo. Estudio de investigación para la identificación de necesidades de orientación de los trabajadores y las empresas. Madrid: IDFO (Promotor), Centro de formación e investigación Grupo Estudios (Realizador).
FULLANA NOELL, J.; PALLISERA DÍAZ, M. Y VILÁ SUÑE, M. (2003). La investigación sobre los procesos de integración laboral de personas con discapacidad en entornos ordinarios. Un estudio de casos cualitativo. Revista de Investigación Educativa, 21 (2), 305-321
LEVY LEBOYER, C. (2001). Gestión de las competencias. Barcelona: Gestión 2000.
MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES (2001). Plan Nacional de Acción para la Inclusión Social del Reino de España para el periodo 2001-2003. Madrid: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
PEREDA, S. Y BERROCAL, F. (2000). Gestión de recursos humanos por competencias. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces.
STEWART, M. (2003) Mentoring in the social framework. Paper presented in: Mentoring in Francia, Grecia, Italia, RegnoUnito e Spagna: Roma.
VALVERDE MACÍAS, RUIZ DE MIGUEL, C., GARCÍA JIMÉNEZ, E. y ROMERO RODRÍGUEZ, S. (2004): Innovación en la orientación universitaria: la mentoría como respuesta. Revista Contextos Educativos. (en prensa) La Rioja: Universidad de la Rioja.
VALVERDE MACÍAS, OLIVEROS MARTÍN-VARÉS, L y RUIZ DE MIGUEL, C (2004): El mentoring como herramienta de inclusión social. Actas de la Conferencia Internacional de orientación, desarrollo de la carrera e inclusión social. La Coruña: AIOSP.
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